Главная / Профессия / «Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

«Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

«Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

Как «выживает» рядовая районная больница, и можно ли в ней еще что-то оптимизировать, зачем необходима централизация медучреждений, где брать деньги на ремонт и как избавляться от взяточников, рассказал МедНовостям главный врач Сергиево-Посадской районной больницы, полковник медицинской службы в резерве, заслуженный врач РФ Александр Сумин. 

Сегодня главврачу недостаточно быть просто хорошим клиницистом и устроителем, он должен разбираться в экономике и менеджменте, знать бухгалтерские нюансы. Но ведь этому нигде не учат.

— Хороший доктор и хороший руководитель – это, действительно, разные вещи. На мой взгляд, лучше всего работает система, при которой общехозяйственные и лечебные проблемы решают все-таки разные люди. То есть, во главе учреждения стоит директор-управленец, а дальше по вертикали вниз – основной врач, который занимается лечебной работой, и его замы по основным направлениям. Но пока главврачу приходится быть и клиницистом, и менеджером, и стратегом.

Уместно, в армии понимание того, что руководителей надо готовить, появилось еще в 50-е годы, и с тех пор самый престижный факультет в Военно-медицинской академии – факультет инструктивного состава медицинской службы. Я имел счастье окончить его по специальности хирургия – два года находился под собственной опекой гениального хирурга, академика, лауреата Ленинской и Государственной премии генерала Анатолия Пантелеймоновича Колесова. При этом нас обучали управлять большими воинскими медицинскими соединениями в разных ситуациях, готовили руководителей госпиталей. Хотя, конечно, никому не подавали сразу после диплома госпиталь в тысячу коек, надо было поэтапно пройти все ступени карьерной лестницы.

В штатском здравоохранении к этому активно подходят. Пока управленческая составляющая здесь довольно слабая, но перспективы уже видятся. Так, сейчас Министерство здравоохранения создает так называемые группы резерва будущих главных врачей. Но этого мало, их же надо стряпать, учить, смотреть в деле. Руководитель должен прекрасно знать организацию всего процесса, быть хорошим клиницистом, и в цельном быть смелым и решительным. Люди, поставленные без соответствующей подготовки, знаний, опыта, а, порой, и по протекции, ничего сделать не способны.

Неужели что проводить «оптимизацию», которую ругают сегодня и медики, и пациенты.

— В последние годы слово «оптимизация» сделалось чуть ли не ругательством. Но если разобраться, оптимизировать работу больницы – это значит направить все усилия на совершенствование медицинского процесса и лечения пациентов.Подавайте начнем с централизации, сливания учреждений. Хорошо это или плохо? Сегодня в состав районной больницы входят, помимо нашей основной базы, 4 стационара (одинешенек – в Сергиевом Посаде, три – в городах-спутниках), общий коечный фонд которых 1089 коек – шестой по размеру в Московской районы. Кроме того – 8 поликлиник, 32 фельдшерско-акушерских пункта и амбулатории, областной центр охраны материнства и младенчества, который был введен в эксплуатацию в ноябре прошедшего года. И почти три тысячи наших сотрудников обслуживают 218 тысяч обитателей района.

Но два года назад, когда каждое из объединенных лечебных учреждений имело автономию (свой устав, собственный бюджет), в здравоохранении района творилась, по сути, анархия, а пациенты страдали.Например, если в Краснозаводской больнице оказывался тяжкий пациент, перевод его в районную больницу зависел от того, договорятся ли между собой главврачи, и нередко они не договаривались. А сейчас, если в Хотьково у кого-то брюхо заболел сильнее, чем «положено», его моментально доставят на основную базу. После того, как в районе образовался подобный большой медицинский конгломерат, главврачи, которые стали заведующими филиалами каждое утро по селектору докладывают, что выходит на их территории, что позволяет моментально принимать решения в интересах пациентов. И, главное, теперь работа всех наших учреждений унифицирована, подведена под целый стандарт.

Ну а дальше переходим к самому чувствительному вопросу – кредиторской задолженности. Чем больше учреждение, тем ему легче с этим биться. Когда два года назад мы все объединились, я одномоментно получил кредиторскую задолженность в 78 миллионов рублей. Сейчас она ликвидирована. Это кропотливая каждодневная, порой неприятная для окружающих работа. Но для того чтобы держать корабль на плаву, где-то надо жестко зажать ситуацию, где-то перетерпеть.

А где-то скинуть «балласт»?

— Знаете, если прищуриться и посмотреть внимательно, то балласта в нашем здравоохранении больше, чем довольно. И от него, действительно надо освобождаться, сбрасывать несвойственные для медучреждения функции, пересматривать штатно-организационную структуру. Жизнь заставляет всегда что-то реорганизовывать: где-то кого-то урезать, а где-то кого-то расширять.

Поймите правильно, ведь я не безумец, и людей, какие оказывают непосредственную медпомощь, мы, естественно, не сокращаем. Но если руководитель подразделения, зная свой финансовый план (входящий поток пациентов за определенный интервал времени), его не выполняет, то, значит, он не справляется со своими обязанностями. Хорошо это или плохо, но мы живем в сегодняшних реалиях, в которых денежки следуют за пациентом. Стабильность учреждения зависит от его финансового благополучия, а деньги зарабатываем мы сами.

Как можно вообще не выполнять план, когда народонаселение района стремительно растет, а летом и вовсе удваивается за счетдачников? За последние 35 лет не было построено ни одного новоиспеченного больничного здания, люди в коридорах лежат.

— Растет не только население, но и уровень оказания медпомощи. Как вы думаете, для чего мы приобретаем дорогостоящее современное оборудование? Нынешняя система, как бы к ней не относиться, продуцирует очень правильный системный подход – интенсивное лечение пациента. К этому еще тоже не все наши доктора адаптировались. Но за счет этого резко возрастает оборот койки. Зачем человеку лежать здесь без нужды 10-20 дней? Он должен быть в больнице ровно столько, сколько это требует состояние его здоровья, а дальше – домой.

Бывает, что у нас люди возлежат в коридорах, но не долго. У нас скоропомощная больница, входящий поток пациентов большой, но мы должны принимать всех – хоть на кровлю, и затем быстро рассортировывать пациентов. Сложностей добавляет масштабный ремонт, ведущийся в стационарных отделениях главного лечебного комплекса, из-за чего доводится работать в стесненных условиях, но это – временные трудности.

Сколько лет не было капитального ремонта в центральной районной больнице?

— В корпусах основного лечебного корпуса – с момента сдачи его в эксплуатацию в 1983-1984 годах, то есть более тридцати лет. Мы с вами пройдемся, посмотрим отремонтированные филиалы и те, что пока ждут своей очереди – сможете сравнить. По всей больнице меняем кислородную систему, какая должна подводиться к каждой койке, закупаем новую медицинскую и офисную мебель. Заканчиваем ремонт в инфекционном корпусе и баклаборатории, и сейчас там, наконец, все соответствует требованиям режимного отделения. А стационарное отделение в г. Хотьково, которому без малого 140 лет, мы вообще начинаем строить наново по современному проекту. Эта больница будет, в том числе, выполнять функции районного реабилитационного центра. На эти цели уже утверждено немало полутора миллиарда рублей.

«Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

Участок коридора и сестринского поста: до и после ремонта

Где небогатый район нашел такие денежки? 

— Это не районные деньги. Деньги на новое строительство и капитальный ремонт лечебных учреждений выделяются из областного бюджета. Однако несколько лет назад, когда полномочия по оказанию медпомощи бывальщины у муниципалитетов, решение вопросов о совершенствовании материально-технической базы, в том числе, строительстве и капремонте лечебных учреждений, оснащению их дорогостоящим оборудование во многом зависели от того, как местный бюджет мог обеспечить предусмотренное законом софинансирование этих работ. А это, в свою очередь, во многом зависело от того, какое внимание уделяли решению проблем здравоохранения глава района, и местный Совет депутатов.

Сейчас управление здравоохранением полностью перешло на областной степень, появилась целевая губернаторская программа, и запущенную материальную базу начали планомерно реанимировать.А централизованные на уровне районы закупки лекарственных препаратов значительно улучшили ситуацию и с льготным лекарственным обеспечением. Хотя тут, конечно, и есть немало разных шероховатостей, но все равно стратегия выбрана абсолютно правильная.

Не хватило только на выполнение майских указов президента о доведении в 2018 году зарплаты докторов до 200% к средней по региону, и медсестер и санитарок – до 100%.

— Да, до этих показателей пока не дотянули, это вопрос времени. Но и сегодняшняя цифра в 192% не столь нехороша. При этом, мы полностью выполняем показатели, установленные для нашего учреждения Министерством здравоохранения Московской области. Мнение о том, что медики неимущие, сохраняется по инерции с тех пор, когда это действительно было так. А сейчас, когда ряд наших врачей получает больше меня (зарплата главврача – 114 тыс. рублей), то, размышляю, что мы на правильном пути.

Помимо заработной платы существуют еще и другие формы материальной поддержки для закрепления врачебных кадров. Так, у нас в районе 39 человек за счет муниципальных средств получают ежемесячно 15 тысяч рублей на оплату съемного жилья, трудятся государственные программы по обеспечению пособиями в размере 1 миллиона рублей для врачей, приезжающих на работу в сельскую местность, социальной ипотеки.

И в цельном все получают адекватные деньги. Хотя, действительно, на одну ставку, как правило, никто не работает, обычно это – 1,25 или 1,5. Ну и вчерашний выпускник не может получать столько, сколько многоопытный врач. Тут ко мне недавно приходил один такой молодой специалист, требовал зарплату в 180 тысяч рублей. Ему, разумеется, в работе было отказано.

А кто-то требует не с вас, а с больных.

— Я свою позицию однозначно сформулировал в первый час работы в этой больнице: всех вымогателей – в лучшем случае за ворота. Бывальщины такие, что стояли тут на коленях: «оставьте». Многие со мной боролись в течение года, восстанавливались по суду, кого лишь ни привлекали. Я даже не буду говорить, с какого уровня на меня давили – эти слизни обладают невероятным талантом обрастать связями. И денежки  брали не стесняясь, в открытую. Одного такого «специалиста» сотрудники отдела по борьбе с экономическими правонарушениями повязали прямо в поликлинике во время получения взятки в 50 тысяч рублей. Но обращался за помощью к полиции я сам.

С прочим коллективом у главврача не возникает проблем?

— Когда руководишь большим разношерстным коллективом, проблемы неизбежны. И одного жесткого руководства тут недостаточно, взаимопонимания этим не достигнешь. Тем немало, что самый сложный коллектив – это врачебный, и амбиции здесь нередко зашкаливают. В общем, мы пришли к тому, что нам необходим специалист-психолог, который может работать, как с большой аудиторией, так и с какими-то замкнутыми подразделениями, где сложились наиболее сложные человечьи и организационные отношения. Такой специалист у нас есть, и сегодня, благодаря его работе, тех «везувиев», которые могли вспыхнуть в том или другом подразделении, практически не стало.

А что касается квалификации?

— По закону, у нас все медработники с определенной периодичностью проходят обучение и подтверждают свои сертификаты по специальности – право на труд. Но, конечно, хотелось бы, чтобы это проходило менее формально, а багаж знаний не устаревал. Да, многие начинают ворчать, что им не необходимы IT-технологии, что их «замордовали», но сегодня уже нельзя работать по старинке, у нас и так здравоохранение долгие годы находилось в упадке, а многие наши коллеги отучились учиться и безнадежно отстали. Вот мы недавно установили в сосудистом центре ангиограф стоимостью в 67 миллионов рублей, сейчас запускаем МРТ за 64 миллиона. И, как вы размышляете, что самое сложное теперь? Самое сложное, получая современное оборудование, приучить людей на нем работать интересно и созидательны, с пользой для учреждения.

И дело тут ни в деньгах, и ни в возрасте. Если доктор желает совершенствоваться, он будет это делать.К сожалению, у нас на такую вящую больницу всего 23 кандидата и два доктора медицинских наук. Это плохо, этого мало. Любая учеба, труд над диссертацией – это самосовершенствование, рост уровня, авторитета врача. К сожалению, далеко не все это понимают, но наиболее инициативные наши сотрудники выглядят попросту блестяще. И мы их, естественно, всячески поддерживаем.

Источник

Смотрите также

Endoret Gel презентация филлера Endoret

В сентябре 2017 на Интернациональном Конгрессе по анти-возрастной медицине в Монако Институт Биотехнологий BTI представил …